Miksi itseorganisoituva yritys tarvitsee strategian?

Sysart on ohjelmistoalan kommuuni. Meillä on toimitusjohtaja, mutta ei muita hierarkkisia esimies-alainen -suhteita. Hankekohtaiset päällikkyydet ovat väliaikaisia ja rajoittuvat tiettyyn projektiin. Mihin siis tarvitsemme yritysstrategiaa?

Itseorganisoituminen on hieno tapa hallita nykyisiä hankkeita. Tekijät tietävät, mitä tarvitsevat onnistuakseen, ja miten projektin päivittäinen työ kannattaa hoitaa. Läpinäkyvyyden ansiosta he huomaavat, milloin toisissa projekteissa on kova kiire ja ovat vapaita siirtymään hankkeiden välillä – kunhan se ei vaaranna asiakaslupausta. Johdolta saa tarvittaessa tukea, jos omaa väkeä on täydennettävä alihankinnalla.

Matalassa organisaatiossa ei lyödä nuijalla pöytään

Lähestymistavan taustalla on paitsi päivittäisen työn organisointi myös laajempi ideologia, jonka tarkempi avaaminen ei mahdu tähän kirjoitukseen.

Täydellisessä itseorganisoitumisessa on myös kipupisteensä. Yritys voi mennä eteenpäin ja päästä kiinni entistä kiinnostavampiin hankkeisiin ja tekijöihin ainoastaan silloin, kun myynti, markkinointi, rekrytointi ja nykyiset työntekijät puhaltavat yhteen hiileen. Tarvitaan yhteinen strategia siitä, mihin ollaan menossa ja miten siihen halutaan päästä.

Matalassa organisaatiossa kukaan ei voi lyödä nuijaa pöytään: “Strategia on tämä, ottakaa tai jättäkää!” Suuressa työyhteisössä arvojen ja tavoitteiden kirjo on niin laaja, että täyttä konsensusta tuskin voidaan rakentaa. Synkkinä hetkinä tulee pohdittua, onko vastassa kuilu, jota itseorganisoituva yritys ei voi ylittää?

Yritysstrategia on 1900-lukua!

Helpoin ratkaisu olisi todeta, että moderni konsulttitalo ei tarvitse strategiaa.

Siinä tapauksessa Sysartin tehtäväksi jäisi puitteiden tarjoaminen vaihtelevalle kokoelmalle ohjelmistoalan asiantuntijoita. Mainitut puitteet voivat olla työtiloja, laitteita, myyntiosaamista, ja niin edelleen. Yrityksen tavoitteena olisi ainoastaan mahdollistaa se, että asiantuntijat pääsevät tekemään sitä, mitä osaavat.

Soveltuuko tähän toimintamalliin ollenkaan ajatus yhteisestä suunnasta? Yritys tarjoaisi tilat ja tukisi ihmisten omaa kehittymistä, mutta ei pyrkisi aktiivisesti mihinkään päämäärään. Myynti ja markkinointi olisi ehkä haastavampaa, mutta nykyisessä markkinatilanteessa asiantuntijat kyllä menevät kaupaksi ja kassavirtaa tulee näinkin.

Ajatusleikki kaatuu omaan mahdottomuuteensa, kun asiaa alkaa ajatella tekijän näkökulmasta. Valtaosalla meistä on näkemys siitä, mitä haluamme parin vuoden päästä tehdä. Jos valinnanvaraa on, oman ammatillisen kehittymisen kannalta on fiksua valita työpaikakseen se yritys, joka kertoo haluavansa tehdä parin vuoden päästä niitä samoja asioita.

Tästä seuraa johtopäätös, että strategia ja visio ovat osa niitä puitteita, jotka yrityksen on tarjottava työntekijöilleen. Monille ne ovat se tärkein osa. Jos strategiaa ei ole, päädymme jälleen umpikujaan.

Läpinäkyvyys = Strategia

Useimmilla meistä on näkemys siitä, mitä haluamme tulevaisuudessa tehdä. Kartoittamalla kaikkien työntekijöiden haaveet ja löytämällä niiden väliset yhtäläisyydet saavutetaan aika paljon.

Voidaan sanoa “Sysart on ohjelmistoalan kommuuni, jonka jäsenillä on erityinen palo näihin asioihin ”. Tämä voidaan myös viestiä rekrytilanteissa haastateltaville.

Ne, joilla on palo samoihin asioihin, hyppäävät mukaan ja loput jatkavat matkaansa muualle. Samaa arvopohjaa voidaan hyödyntää markkinoinnissa, myynnissä ja koulutusten hankinnassa.

Itsensä toteuttava ennustus johtaa monen mekanismin kautta yrityksen erikoistumiseen. Ymmärrys ja läpinäkyvyys siitä, mitä ihmiset haluavat tehdä, johtaa automaattisesti strategiaan. Ainoa edellytys on se, että yrityksen on oltava rehellinen itselleen siitä, ollaanko näistä asioista selvillä.