Suorituksen johtaminen uusiksi – mutta miten?
Kun siirrymme perinteisestä hierarkkisesta johtamismallista tasaisen organisaation malliin, herää kysymys suoritusjohtamisesta. Miten varmistamme, että tiimit, joille annamme lisää vastuuta, ottavat vastuun suorituskykynsä seuraamisesta ja kehittämisestä vakavasti?
Perinteinen suorituksen johtaminen
Perinteisessä johtamisajattelussa johdon tehtävä on jakaa organisaation työ yksittäisiin työvaiheisiin ja ohjata näiden yksittäisten tehtävien työt erikoistuneille tekijöille. Suorituksen johtaminen on tässä mallissa sitä, että varmistetaan että yksittäiset erikoistuneet tekijät tekevät työtä tehokkaasti – mikä tässä mallissa on yhtä kuin mahdollisimman paljon.
Tällaista suorituksen johtamista ohjataan mittareilla kuten henkilöstön käyttöaste tai laskutusaste.
Johdon tehtäväksi jää koordinoida kokonaisuutta ja varmistaa, että yksilöiden suoritustehokkuudesta seuraa organisaation vaikuttavuus.
Ongelmat
Ikävä kyllä tällainen malli soveltuu huonosti useimpien organisaatioiden nykyiseen toimintaympäristöön, joka on kaikkea muuta kuin stabiili. Kun ympäristössä on paljon muutosta ja epävarmuutta, ei johto voi suunnitella ja muuttaa kokonaisuutta tarpeeksi nopeasti, ja kokonaisuus ei toimi. Yksilön tekevät tehokkaasti ja paljon asioita, mutta ne ovat vääriä, koska muuttuneeseen ympäristöön ei ole reagoitu.
Tiimit vastuuseen kokonaisuudesta
Alati muuttuvassa ja epävarmassa ympäristössä vastuuta kokonaisuuden johtamisesta ja organisoinnista kannattaa hajauttaa organisaatiossa.
Lean-ajattelu ja ketteryys ovat esimerkkejä tälläisestä vastuun hajauttamisessa. Siinä yksittäiset tiimit ottavat vastuun tietystä liiketoiminta- ja asiakasvaikutuksen osa-alueesta kokonaisuutena. Esimerkkejä tästä ovat:
Supercellin pelitiimit, jotka vastaavat yhden pelin kohdalla koko liiketoiminnasta markkinoinnista ja myynnistä pelikehitykseen ja ylläpitoon,
konsultointitalossa tiettyyn asiakassegmenttiin ja sen tarpeeseen keskittynyt yksikkö, jossa on mukana myös myynti ja
Ginin SaaS-tuotteen osa-alueen kehitystiimit, jotka kukin vastaavat yhdestä asiakassegmentistä ja sen tietystä tarpeesta.
Miten sitten johtaa tälläisten tiimien suoritusta?
Vaikutusten tekeminen läpinäkyviksi
Koska sinänsä tehokkaasti tehdyillä suorituksilla ei välttämättä ole isossa kuvassa haluttua vaikutusta, kannattaa kääntää katse suoritteista vaikutuksiin.
Tuotatteko arvoa vai korjaatteko omia virheitänne?
Yksi hyödylliseksi havaitsema viitekehys tässä on jako arvokysyntään (engl. value demand) ja virhekysyntään (engl. failure demand). Esimerkki arvokysynnästä on se, että asiakas tilaa ravintolassa itselleen ruoan. Virhekysynnästä taas on kyse, kun asiakas havaitsee keitossaan kärpäsen ja vaatii tarjoilijaa tuomaan itselleen uuden annoksen.
Käyttöastetta parempi suorituskykymittari onkin se, kuinka paljon aikaa käytetään arvokysyntään vastaamiseen verrattuna virhekysyntään vastaamiseen.
Arvokysyntään vastaaminen on asiakkaiden tarpeiden täyttämistä, eli sitä, mihin organisaatiot palveluillaan ja tuotteillaan pyrkivät. Virhekysyntä taas on kysyntää, joka on seurausta siitä, että organisaatio ei ole aiemmin pystynyt täyttämään asiakkaiden tarvetta. Virhekysyntään vastaaminen on siis omien aikaisempien puutteiden ja virheiden korjaamista.
Arvolla ja arvolla on eroa
Toinen kokki pyörittää pizzeriaa ja toinen julkaisee bestseller-keittokirjan. Molemmissa tapauksissa vastataan arvokysyntään, mutta menestyneen keittokirjan julkaissut tuottaa eksponentiaalisesti enemmän arvoa kuin ravintolanpitäjä.
Kun mietitään tiimin toimintaa sekä sen vaikutuksia ja arvontuottoa, niin tärkeä on myös miettiä sen mittakaavaa. Onko arvontuotto, eli arvokysyntään vastaaminen, kertaluontoista toimintaa vai onko se skaalautuvaa?
Tässä kaaviossa on mukana virhekysyntään vastaamisen lisäksi kolme arvontuoton tasoa: kertaluontoinen, kerrannainen ja eksponentiaalinen.
Esimerkki eksponentiaalisesta tasosta on juuri uuden keittokirjan julkaiseminen. Se on monistettava tuote, jota voi pienin kustannuksin myydä aina uusille asiakkaille. Tälläinen arvontuotto mahdollistaa liiketoiminnan skaalauksen.
Kerrannaisesta arvontuotosta esimerkkinä toimii uuden ruokalajin kehittäminen, lisääminen ruokalistalle ja sen laittamisen opettaminen ravintolan keittiölle. Kyseessä on toistettava palvelu, jolla voi palvella uusia asiakkaita, mutta jokaisen kohdalla joudutaan itse annos vielä valmistamaan erikseen.
Kertaluontoinen arvontuotto on sitä, että täytetään asiakkaan tarve räätälityönä jokaisen asiakkaan kohdalla. Tälläinen arvontuotto ei skaalaudu sellaisenaan.
Kuinka nextille levelille?
Jotta tiimin vaikuttavuutta voisi skaalata, tulisi pyrkiä kiipeämään arvontuoton taulukossa korkeammille arvontuoton tasoille.
Ensin tulee luoda yhteinen kuva siitä, missä mennään. Tämä onnistuu helposti kategorisoimalla tiimin kaikki viimeaikaiset työt eri arvontuoton tasoille. Tämä luo tiimille yhteisen ymmärryksen siitä, millä vaikuttavuuden tasolla tällä hetkellä mennään.
Siitä voidaan sitten siirtyä keskustelemaan, miten päästäisiin keskittymään enemmän korkeammille arvontuoton tasoille.
Virhekysyntään vastaamista ei voi tietenkään lopettaa, muuten kuin vähentämällä asiakkaiden palvelemisessa tapahtuvia virheitä. Tähän on siis syytä keskittyä ensiksi.
Sen jälkeen voidaan keskittyä miettimään, miten päästäisiin kohti skaalautuvampaa arvontuottoa. Tässä suosittelen kehittämään pieniä kokeiluita, joilla saadaan selville, mikä voisi toimia.
On huomioitavaa, että tätä arvontuoton arviointia ja kehittämistä voidaan tehdä myös muissa kuin suoran liiketoiminnan kehittämisen konteksteissa. Räätälityö on räätälityötä, oli kyse sitten asiakasliiketoiminnasta tai firman sisäisestä palvelusta, esim. HR-yksiköstä.
Antti Kirjavainen
Antti Kirjavainen (Flowa, www.flowa.fi) on yrittäjä ja kokenut valmentaja. Hän auttaa yrityksiä kehittymään liiketoimintalähtöisiksi, asiakkaita ymmärtäviksi ja jatkuvasti toimintaansa kehittäviksi.